Strategia grupy kapitałowej PKP na lata 2012-2015

Jakub Karnowski, prezes PKP SA przedstawił na czwartkowym posiedzeniu obradujących wspólnie sejmowych komisji infrastruktury i skarbu przyjętą w październiku przez radę nadzorczą strategię grupy kapitałowej PKP. Oto główne założenia dokumentu, który ma wyznaczać politykę kolejowego koncernu w latach 2012-2015.

– W ubiegłym miesiącu, 9 i 30 października, rada nadzorcza przyjęła kilka dokumentów strategicznych grupy. Wśród nich jest przede wszystkim strategia grupy kapitałowej PKP na lata 2012-2015, której skrót chcę państwu przedstawić – zwrócił się do posłów szef grupy PKP.

Jak już wcześniej informowaliśmy, strategia grupy PKP opiera się na czterech filarach. Po pierwsze, są to sprawy systemowe i regulacyjne. Po drugie, jest to spojrzenie na klientów w szczególności klientów spółki PKP Intercity. Po trzecie, są to finanse, a po czwarte, zarządzanie grupą PKP.
– Te obszary mają oczywiście części wspólne, które będę zaznaczał w trakcie prezentacji. W ten sposób chcieliśmy uwypuklić priorytety, które naszym zdaniem z definicji są najważniejszymi rzeczami, którymi chcielibyśmy się zajmować i tego, jak chcielibyśmy patrzeć na kolej – tłumaczył Jakub Karnowski.

– Chcę również dodać, że jest to spojrzenie menedżerskie. Chcę to też bardzo wyraźnie na początku powiedzieć, że w taki sposób widzę swoją rolę i tak widzą ją również moi współpracownicy. Jesteśmy menedżerami, a nie politykami czy legislatorami. Natomiast pewne sprawy, które dotyczą sfer legislacyjnych i są bardzo ważne, w sposób zasadniczy wpływają na sposób naszego funkcjonowania, więc mimo tego iż bezpośrednio od nas nie zależą, zostały w strategii ujęte – podkreślił.

Filar I: Sprawy systemowe i legislacyjne

W tym obszarze, jak zaznaczył szef PKP SA, najważniejsze są stawki dostępu do infrastruktury. - Jednym z głównych zadań zarządu PKP SA będą działania mające na celu ustabilizowanie stawek dostępu do infrastruktury – zapewnił. Jak chce tego dokonać? Poprzez restrukturyzację PKP Polskich Linii Kolejowych, która zakłada m.in. zmiany w zakresie prowadzenia ruchu, zadań utrzymaniowych oraz procesach zakupowych. Będą one się wiązać z redukcją zatrudnienia. Jakub Karnowski nie ujawnił jednak, jaka będzie jej skala, ale uspokajał, że celem zarządu PKP SA jest maksymalne ograniczenie negatywnych skutków tego procesu poprzez konkretne działania pomocowe dla odchodzących pracowników. Efektem restrukturyzacji narodowego zarządcy infrastruktury ma być zmniejszenie jego rocznych kosztów o kwotę od 500 do 800 mln zł.

Jednym z najważniejszych działań w ramach tego filaru ma być także poprawa bezpieczeństwa rozumianego nie tylko jako bezpieczeństwo klientów spółek z grupy, ale również bezpieczeństwo ich pracowników, osób postronnych, jak również samej infrastruktury kolejowej. Jak jednak przyznał szef PKP SA, to właśnie niska jakość infrastruktury jest, obok błędów personelu PKP PLK, jednym z głównych przyczyn nieszczęść na sieci kolejowej.

Poprawie jakości infrastruktury ma służyć kolejny z ważnych priorytetów działania zarządu PKP SA w ramach tego obszaru, czyli polityka inwestycyjna. Strategia kolejowej grupy w tym zakresie przewiduje przede wszystkim koordynacja procesów inwestycyjnych prowadzonych przez spółki wchodzące w skład grupy PKP. Jakub Karnowski nie krył, że zamierza pomóc PKP Intercity w zadłużaniu się na poczet realizacji projektów taborowych. W przypadku PKP PLK wdrożony ma być plan poprawy jakości procesu inwestycyjnego. Zapowiedział również kontynuacje programu modernizacji dworców kolejowych.

Prezes PKP SA ujawnił również, że jego celem jest poprawa efektywności obecnej formuły funkcjonowania umowy w sprawie świadczenia usług publicznych w zakresie międzywojewódzkich kolejowych przewozów pasażerskich zawartej między PKP Intercity a Ministerstwem Transportu. W jaki sposób miałoby to nastąpić, nie zdradził. Podkreślił jednak, że na pewno całej grupie PKP przysłużyłoby się rozwiązanie kwestii prawa warstwowego, które pozwala na oddzielenie prawa do gruntu od elementów infrastruktury położonych nad lub pod nim.

Filar II: Klienci grupy PKP

W tym filarze zarząd PKP SA chce się skupić na sześciu elementach: zarządzaniu informacją, estetyce i komforcie, portfelu usług, punktualności, rezerwacji i sprzedaży biletów oraz bezpieczeństwie. – Będziemy skupiać się tutaj na klientach PKP Intercity chociaż mamy świadomość, że w grupie PKP SA są również inni klienci innych spółek –  tłumaczył prezes PKP SA podkreślając, że „satysfakcja klienta oraz szeroko pojęta obsługa pasażera mają bezpośrednie przełożenie na wyniki biznesowe spółek z grupy PKP”.

W zakresie zarządzania informacją zarząd PKP SA dostrzegł, że brak jest spójnej, dynamicznej informacji pasażerskiej na dworcach, peronach oraz w pociągu. Dojście do docelowego modelu zarządzania informacją nakreślonego w strategii przewiduje m.in. stworzenie spójnej bazy danych, która byłaby źródłem danych dla wszystkich kanałów informacji, określenia standardów i procedur przekazywania informacji, szczególnie dla dostawców informacji (np. kierownika pociągu, który uległ awarii) o uruchomienie nowych kanałów informacyjnych ze szczególnym uwzględnieniem kanałów internetowego, mobilnego oraz społecznościowego.

Kierownictwo PKP SA znalazło także miejsce w kluczowym dla kolejowej grupy dokumencie dla problemów związanych z estetyką i komfortem. - Chcę powiedzieć, że często spotykaliśmy się z tym, że ten obszar był wyśmiewany, natomiast wydaje nam się, że zmiana tego spowoduje, że grupa PKP i logo PKP może być w społeczeństwie inaczej postrzegane niż ma to miejsce w tej chwili – powiedział Jakub Karnowski. W myśl strategii osiągniecie satysfakcjonującego poziomu komfortu i czystości wymaga podjęcia szeregu działań o charakterze systemowym i proceduralnym. – Spłycając to nieco można powiedzieć, że żeby utrzymać czyste toalety, musimy zmienić procedury – podsumował szef PKP SA.
Kwestie związane z rozszerzeniem portfela usług Jakub Karnowski streścił krótko: „Nie pasażer, a klient”. - Sytuacja wyjściowa w tym zakresie jest taka, że usługi oferowane przez spółki grupy PKP koncentrują się przede wszystkim na potrzebach pasażera. W efekcie pakiet dostarczonych usług koncentruje się na etapie podróży oraz usług świadczonych w ramach infrastruktury dworców. Tym samym nie są realizowane działania, które mogą znacznie podnieść satysfakcję klienta i same w sobie stać się nowym modelem biznesowym rozumianym jako komplementarne źródło dochodów dla grupy PKP – wyjaśnił. Zgodnie z przyjętą strategią ma się to zmienić.

W zakresie zwiększenia punktualności pociągów PKP Intercity zarząd PKP SA odwołuje się do trzech płaszczyzn. Pierwsza - systemowa - związana jest z zakończeniem procesów modernizacji infrastruktury oraz zakupu i modernizacji istniejącego taboru, co ma wyeliminować główną przyczynę opóźnień. Druga – informacyjna – nawiązuje do dynamicznego przekazywaniem informacji o opóźnieniach i połączeniach alternatywnych zarówno pasażerom w pociągach, jak i oczekującym na dworcach. Trzecia również dotyczy lepszego przepływu informacji, ale w sytuacjach kryzysowych i nagłych.

Jeżeli chodzi sprawy związane z rezerwacją i sprzedażą biletów na pociągi PKP Intercity kierownictwo kolejowej grupy podkreśliło w strategii konieczność rozwoju funkcjonalności oraz dostępności zdalnych kanałów sprzedaży, nacisk na rozwój aplikacji mobilnych do zakupu biletów, zwiększenie liczby biletomatów oraz efektywne ich wykorzystanie i wreszcie przeprowadzenie akcji informacyjnej promującej nowe kanały zakupu i rezerwacji biletów, która obejmie niższą cenę zakupu w kanałach samoobsługowych, wydłużenie czasu na zakup biletu z 30 dni do maksymalnie 90 dni, co ma znacznie w okresie głównie przed sezonem wakacyjnym.

Filar III: Finanse

W tej części strategii PKP SA mowa jest o trzech rzeczach: zarządzaniu długiem PKP SA, prywatyzacji spółek zależnych oraz finansach grupy PKP w szerszym ujęciu. Dwa pierwsze punkty zresztą ściśle się ze sobą łączą. Jak wyjaśnił bowiem Jakub Karnowski, wpływy z prywatyzacji są kluczowe z punktu widzenia możliwości obsługi zadłużenia PKP SA wynoszącego obecnie blisko 4,5 mld zł.

Zgodnie z harmonogramem prywatyzacyjnym pierwszą spółką, która ma iść pod młotek będzie TK Telekom. - Maksymalizacja ceny sprzedaży tego aktywa wymaga jednocześnie zapewnienie pewnego poziomu bezpieczeństwa ruchu kolejowego – zwrócił uwagę prezes PKP SA. Następne w kolejce do sprzedaży są Polskie Koleje Linowe, a na koniec PKP Cargo. - Przypomnę, że w przypadku PKP Cargo rekomendowaliśmy ministrowi transportu zmianę dotychczasowego trybu prywatyzacji na prywatyzację w ramach IPO (oferty publicznej przez giełdę - przyp. red.) – powiedział Karnowski.

Nawiązując do prywatyzacji czwartej spółki na liście - PKP Energetyki szef PKP SA stwierdził, że dużym obciążeniem w jej przypadku są relacje ze spółką PNI. – Do momentu rozwiązania tego problemu będziemy musieli wstrzymać się z prywatyzacją PKP Energetyki – uciął.

W odniesieniu do finansów grupy PKP Jakub Karnowski zauważył, że struktura finansowania spółek zależnych wykazuje duże nieregularności. – Podmioty takie, jak PKP Cargo, PKP Informatyka, czy PKP LHS cechuje wysoka nadpłynność, a PKP Intercity, PKP PLK, czy PKP Energetyka stoją przed dużymi wyzwaniami związanymi z pozyskaniem finansowania dla ważnych projektów, jak: Pendolino oraz modernizacja taboru i infrastruktury – wyjawił.

W związku z tym strategia przewiduje podejmowanie działań zmierzających do zapewnienia finansowania dla kluczowych projektów inwestycyjnych. – Ponadto, podejmujemy działania zmierzające do spójnej polityki zarządzania ryzykiem płynności i ryzykiem walutowym, obniżania kosztów usług finansowych poprzez pozycjonowanie podmiotów jako grupa PKP, podwyższania poziomu dotacji ze środków UE, wdrażania tzw. cash poolingu, monitoringu terminowości rozliczeń podmiotów grupy PKP SA oraz aktywnego monitoringu i racjonalizacji kosztów inwestycyjnych przy zapewnieniu satysfakcjonującego poziomu bezpieczeństwa i komfortu – dodał prezes PKP SA.

Filar IV: Zarządzanie grupą PKP

Ostatni filar został w strategii podzielony na pięć obszarów tematycznych. Pierwszym z nich są nieruchomości. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy urzędowania nowy zarząd PKP SA dopatrzył się już w tym obszarze „zachowań patologicznych”. – Jeśli poparzymy na tzw. OGN-y (Oddizały Gospodarowania Nieruchomościami PKP SA - przyp. red.), to stanowią one takie osobne księstwa, które są zarządzane w sposób różny – mówił w sejmie prezes Karnowski. W związku z tym strategia przewiduje, że OGN-y podobnie jak oddział dworce kolejowe znikną, a pracownicy, którzy tworzyli te struktury będą podlegali dyrektorom sześciu departamentów w ramach pionu nieruchomości w centrali spółki.

Działania z obszaru integracji obszarów wsparcia mają z kolei służyć koordynacji w ramach grupy PKP procesów zakupów towarów i usług, spraw kadrowych, windykacji, archiwum, informatyki, audytu oraz księgowości. Jakub Karnowski w swoim sejmowym wystąpieniu skupił się jednak na tym pierwszy aspekcie. - Model docelowy powinien uwzględniać wspólne planowanie zakupów w ramach wybranych kategorii zakupowych, ujednolicenie asortymentu w tych kategoriach oraz prowadzenie wspólnych postępowań zakupowych, które umożliwią wykorzystanie siły nabywczej grupy PKP, a co za tym idzie, obniżenie kosztów grupy oraz poszczególnych spółek – tłumaczył.

Trzeci obszar obejmuje nadzór właścicielski PKP SA, który zgodnie ze strategią grupy ma się znacznie zwiększyć. Dlaczego? - PKP SA nie wykształciło do tej pory struktur i kompetencji, które definiują i wyznaczają cele na poziomie grupy PKP, pozwalają w sposób analityczny ocenić jakość podejmowanych przez zarządy spółek decyzji oraz pozwalają w sposób ciągły monitorować i raportować proces realizacji strategii na poziomie celów grupy PKP. PKP nie wykształciło także struktur i kompetencji, które prezentują wnioski z realizacji poszczególnych obszarów oraz rekomendują działania dostosowujące – wyjaśnił.

Czwarty obszar w ramach filaru strategii PKP SA dotyczącego poprawy zarządzania grupą wiąże się audytem spółek w grupie. Jak ocenił Jakub Karnowski, sytuacja wyjściowa, z jaką się spotkał obejmując stanowisko prezesa była taka, że w praktyce w ramach grupy PKP nie funkcjonował audyt wewnętrzny, a biura audytów i kontroli istniały tylko z nazwy. W związku z tym nowy zarząd zgodnie ze strategią wydzielił w strukturach departamentu audytu PKP SA wydział, który będzie się zajmował audytem wewnętrznym w spółkach grupy PKP. Wydział ten specjalizuje się w audytach obszarów, które są wspólne dla spółek, a które w ogóle nie były realizowane lub były realizowane w sposób niedostateczny, np. audyt informatyczny, zakupy czy marketing. Strategia przewiduje również, że PKP SA podpisze ze spółkami z grupy umowy o współpracę w ramach których zlecą one PKP SA przeprowadzenie audytu wewnętrznego i będą partycypować w kosztach takiego audytu.